Игорь Иванов: «Нам было запрещено продавать наши трансформаторы»

Фото: пресс-служба ООО «Воронежский трансформатор»

«Нам было запрещено продавать наши трансформаторы на территории России и Беларуси — 90% нашей реализации»

— 12 мая компания Siemens заявила об уходе с российского рынка. Что происходило на вашем производстве, начиная с этого момента? Как принимались решения?

— Честно говоря, для нас все события начались не 12 мая. Об уходе тогда объявил Siemens, а Siemens Energy, в составе которой мы находились, еще присутствует на рынке. Ключевые события стали происходить у нас, как и во всей стране, в конце февраля и начале марта. Нам было запрещено продавать наши трансформаторы на территории России и Беларуси — наших главных рынков, 90% нашей реализации. Так мы попали в зону турбулентности и неопределенности.

С одной стороны, это было сложное упражнение, с другой стороны — было интересно с точки зрения испытания команды и менеджмента. Я считаю, что мы прошли его достойно: старались вовремя рассчитываться с поставщиками, допуская лишь небольшие задержки, своевременно выплачивали зарплату. Это говорит о финансовой устойчивости и определенных накопленных резервах. Однако прошли этот этап не без потерь, например, компетенций — часть персонала пригласили прежние работодатели в Германию. Долгие годы мы много вкладывались в развитие людей, которые стали привлекательным ресурсом для покупки нашими конкурентами. Как часто бывает в жизни, испытания имеют разные стороны — это страдания и боль, и в то же время момент истины. Костяк коллектива остался на месте, чему я крайне благодарен.

— На каких условиях расстались с прежними владельцами?

— Вопрос скорее к собственникам, чем к менеджменту. Если говорить об отношении прежнего владельца к персоналу — оно было крайне честным и порядочным. Компания «родилась» от прежнего собственника, было много вложено и сделано, поэтому не могу говорить о нем плохо. Они до конца сражались за каждого из нас.

— В каком состоянии находится производство сегодня?

— Сегодня идет следующий этап, я называю его «реинкарнация». Надо снова возродиться, подняться и начать эффективно работать. Несмотря на то, что мы в течение восьми месяцев не имели права продавать в России и Беларуси, по моим оценкам, мы все равно удерживаем второе место из шести среди трансформаторных заводов страны. Наши клиенты остались лояльны нам. В ряде случаев люди оттягивали принятие решений по закупкам там, где это было возможно. Ожидая нашего возвращения на сцену. Мы вышли, играем — и это хорошо. Остались еще проблемы с заменой ERP-системы, найти ее на место ушедшего SAP. Это займет полгода. Также необходимо нарастить компетенции в конструкторском отделе: повторить результат прошлого года возможно, но мы собираемся расти уже в составе большого энергетического холдинга. И если в Siemens мы добивались более 8 тыс. МВА в год, то сейчас должны достигнуть большего.

Новости компаний

РБК Компании

Делитесь новостями бизнеса на РБК

Используйте нативные форматы: новости, мероприятия, кейсы, мнения экспертов, интервью, отзывы

РБК Компании

Крупнейшие строительные компании региона

Проверьте данные в каталоге по регионам

РБК Компании

Самые крупные транспортные компании

Изучите их деятельность и влияние на транспортную инфраструктуру

— Насколько остро для компании стоит кадровый вопрос после простоя?

— Не скажу, что вопрос стоит остро. Ситуация с уходом сотрудников тоже была неоднозначна. Данность работы в Siemens заключалась в том, что карьерный рост был весьма ограничен, в этой компании для русского человека было немного возможностей. С переходом в «Интер РАО» получен новый импульс, на сегодня мы уже понимаем, что есть возможность расти внутри компании. Этой мотивации не хватало в течение 10 лет.

— Расскажите о вашем сотрудничестве с компанией «Интер РАО». Ее головной офис находится в Нидерландах, в России же компания выступает оператором экспорта-импорта электроэнергии. На чем строится ваше сотрудничество?

— «Интер РАО» — является собственником и нашим непосредственный акционером, мы взаимодействуем с российским подразделением. Есть определенный эффект синергии от этого слияния. Основное направление «Интер РАО» — энергетический бизнес, от генерации до распределения, строительство энергетических объектов под ключ. Мы, как мне кажется, идеально вписываемся в эту структуру.

— Как решались проблемы, связанные с санкционным давлением? Например, по части оборудования или комплектующих.

— Риски, связанные с санкциями, заключаются в том, что некоторые компетенции в нашей стране или отсутствуют, или крайне ограниченны. Речь об обработке металла, а именно порезки электротехнической стали, и об испытательном оборудовании (станциях), которое на всех заводах представлено европейскими производителями. Но есть компании, по крайней мере в Китае, способные такое оборудование производить. Это касается первого уровня резервирования. Второй уровень — отечественный производитель. В России имеются компании, развивающиеся в области испытательного оборудования, мы начали сотрудничать с двумя из них, и уже запущены первые проекты. Если говорить о компонентах и материалах, то трансформаторная отрасль была одной тех, кто безболезненно переживал этот период. Мы за полгода переключились на китайских и турецких поставщиков, нашли аналоги в России. Самые сложные проблемы были в поиске материалов для изоляции, к сожалению, у нас они плохо представлены. Теперь это вызов для наших химиков, которые оживились, освободившись от «пресса» импорта.

«Самые сложные проблемы были в поиске материалов для изоляции, к сожалению, у нас они плохо представлены»

— Как оцените свою конкурентоспособность сейчас?

— Знаете, как говорится, «не хвались на рать идучи». Есть мнение, что компания может быть лидером либо по качеству, либо по издержкам. Возможно, дело в отрасли, но я уверен, что невозможно быть лидером по издержкам, не будучи лидером по качеству. Ошибки в качестве приводят к существенным финансовым потерям. Некоторые технологии у нас бессовестно похитили конкуренты, даже не стесняясь этим бравировать. Как говорили в Toyota, что-то можно подсмотреть, но работать это сможет только в определенной корпоративной культуре. Скопировать ее гораздо сложнее. Я думаю, что есть скоростная и общая выносливость, и с точки зрения общей выносливости — мы впереди.

— Насколько загружен завод заказами на данный момент?

— На протяжении семи-восьми месяцев простоя производство не останавливалось. Мы уже как 50 дней вне санкций — и можем продавать. Первые результаты обнадеживают. В конце декабря, я думаю, мы скажем уверенно, что на четыре месяца вперед заказами будем загружены.

— Какие планы на дальнейшее развитие?

— Все нацелены на рост, есть все условия. Метод достижения ценового преимущества будет основан на операционном рычаге, на росте объемов производства. Будем совершенствовать опыт по сокращению издержек, основанный на творческом подходе всех членов команды — от рабочего до директора. Я считают, что лидерство в отрасли лежит через этот путь.